李建生
落成班是南車洛陽機(jī)車有限公司的一線生產(chǎn)班組，承擔(dān)著和諧機(jī)車檢修過程中關(guān)鍵工序內(nèi)的工作。落成班是一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，連續(xù)被評為公司模范班組，勞動(dòng)競賽優(yōu)勝班組，公司優(yōu)秀和諧班組，今年又榮獲南車集團(tuán)內(nèi)唯一的“全國工人先鋒號(hào)”稱號(hào)。這些榮譽(yù)得益于他們平日里班組建設(shè)中一套自己的管理經(jīng)。
依靠和諧民主
在落成班，給人感受最深的是深厚的民主氛圍。工作安排、獎(jiǎng)金分配、先進(jìn)評選，班組里的大小事，依照的是管理制度，依據(jù)的是貢獻(xiàn)大小，依托的是共同商量。班組建立了“兩長四員”的管理體制，“兩長四員”分工負(fù)責(zé)，各有“實(shí)權(quán)”。一般情況下，一個(gè)班組的工時(shí)分配、工資分配都由班長說了算。在落成班，不是這樣，班長沒有分配權(quán)，是由班組核算員說了算。每到工資分配時(shí)，由班組核算員根據(jù)班組員工的完成工時(shí)核算出每位員工的工資收入，拿到班組民主會(huì)上審議，大家都沒有意見時(shí)，班長簽字上報(bào)車間。班組民主管理，使復(fù)雜的問題簡單化，剛性的管理柔性化，營造出和諧的工作氛圍，凝聚出強(qiáng)大的向心力。
遇到問題溝通在先，處理問題公平在先，與人相處誠信在先，遇到困難幫助在先。班組的“四先”工作法，在班組管理中發(fā)揮了積極作用。溝通，形成了共同的目標(biāo)；公平，營造了和諧氛圍；誠信，贏得了相互尊重；幫助，激發(fā)出員工的積極性和責(zé)任心。在落成班，班組員工在工作上互幫，生活中互助，問題上互諒，用誠心構(gòu)建出和諧。班組員工郭富民的父母同時(shí)生病住院，小郭忙得不可開交。班組全體員工到醫(yī)院看望他的父母，并送上慰問品。一些員工還主動(dòng)承擔(dān)了他的工作。小郭感動(dòng)不已，他說：“我不努力工作，真對不起我的這幫好伙伴們。"
重視創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)
在落車過程中，安裝牽引銷的工作最重要，難度也最大，它就像人的“腰椎”一樣，承上啟下，傳遞機(jī)車動(dòng)力。安裝牽引銷這活誰都不太愿意干，它的技術(shù)要求高，安全責(zé)任大。剛開始安裝牽引銷，真是費(fèi)了大力氣，半天都安裝不好，總是找不準(zhǔn)位置。班組員工在改造超高壓液壓泵上動(dòng)起了腦筋，將液壓裝置開關(guān)由單面控制改為雙面控制，這一簡單的想法，避免了操作人員兩面游走，壓裝牽引銷一次到位，工作變得輕松了，質(zhì)量提高了，生產(chǎn)周期也縮短了。
牽引電機(jī)大線護(hù)套需要堅(jiān)固，原來都是用管鉗，由于地方小，總會(huì)把護(hù)套弄壞，他們就自制叉口扳手，既方便，又好用。機(jī)車落成過程中垂向減震器會(huì)和轉(zhuǎn)向架發(fā)生干涉，他們就自制了一個(gè)“小鉤手”，輕松解決問題。落車時(shí)，一臺(tái)機(jī)車需要四個(gè)抬車銷子，抬車銷子是鑄鐵件，一個(gè)銷子就有80斤重，將這么重的銷子抱起放入一米多高的銷孔中，連續(xù)安裝四個(gè)銷子，就沒有力氣再干其他工作了。班組員工就在網(wǎng)上查找相關(guān)資料，給車間建議用鈦合金銷子代替，一個(gè)鈦合金銷子才20斤，四個(gè)銷子再也累不住班組的小伙子們了。
落成班就是這樣，用創(chuàng)新解決難題，用創(chuàng)新提高效率，落車周期由原來的平均4小時(shí)／臺(tái)縮短到1.5小時(shí)／臺(tái)。
落成班在車間開展的質(zhì)量競賽中總是排名第一，在車間的質(zhì)量“三零榜”上，總是處于榜首位置。抓質(zhì)量管理他們還真是有辦法、有招數(shù)。質(zhì)量責(zé)任落實(shí)到位，人人肩上有擔(dān)子，人人手中有質(zhì)量，人人心中有責(zé)任，全員參與質(zhì)量管理。誰的工作誰保證，誰的質(zhì)量誰負(fù)責(zé)。班組經(jīng)常召開質(zhì)量分析會(huì)，針對出現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行分析，查擺問題、查找原因、制定措施。主動(dòng)推行兩化（工序化檢修，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)）作業(yè)，極大地提高了班組質(zhì)量管理水平。2013年全年落成機(jī)車294臺(tái)，平均回修0.3件／臺(tái)，落成班成為公司的質(zhì)量標(biāo)桿班組。
落成班制定了一項(xiàng)“質(zhì)量激勵(lì)”制度，很是有效。大多情況下，員工面臨的是質(zhì)量考核就是扣錢；他們班組采取的是質(zhì)量激勵(lì)則是獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)過班組民主會(huì)討論，在班組內(nèi)每臺(tái)車每人拿出一個(gè)工時(shí)的工資作為質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)，由班組統(tǒng)一使用，誰的回修票少，誰的產(chǎn)品質(zhì)量高，誰得到的質(zhì)量獎(jiǎng)就多。正向激勵(lì)產(chǎn)生正能量。
提倡自主學(xué)習(xí)
落成班有18名員工，有2名公司技能專家，出了2名高級(jí)技師，3名技師，2013年又有2名員工通過了技師評定，這在公司并不多見。是什么原因？又有什么訣竅？
班組學(xué)習(xí)自覺化，崗位練兵經(jīng)?；?，攻關(guān)創(chuàng)新目標(biāo)化，使落成班成為自主學(xué)習(xí)、自行管理、自我設(shè)計(jì)、自我超越的學(xué)習(xí)型組織。
班組對員工學(xué)習(xí)的要求變?yōu)閱T工對學(xué)習(xí)的需求，使員工由“要我學(xué)”向“我要學(xué)”轉(zhuǎn)變，使員工由培訓(xùn)的對象成為學(xué)習(xí)的資源，自覺學(xué)習(xí)成為班組一道靚麗的風(fēng)景。當(dāng)別人靠經(jīng)驗(yàn)積累提升技能的時(shí)候，他們用技術(shù)培訓(xùn)、崗位練兵加速員工技能的提升。他們不是將員工固定在一個(gè)工作崗位上，而是讓員工在不同的工作崗位之間輪換，學(xué)習(xí)不同的技術(shù)，掌握不同的技能，全面提升素質(zhì)，培養(yǎng)復(fù)合型技能人才，崗位練兵實(shí)現(xiàn)經(jīng)?；Ｓ捎诋a(chǎn)量不斷增加，班組不斷補(bǔ)充新的員工，他們就采取“師帶徒”的形式培訓(xùn)員工，師傅將自己的技術(shù)毫不保留地傳授給新員工，大大縮短了新員工的“學(xué)徒”期，很快就頂崗作業(yè)了。
